张勇：作为阿里CEO 我每年问自己两个问题

在阿里内网，阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）的这篇讲话创下了高点击。这源于本月他在阿里青训营（青年干部培训营）上谈了对阿里最近组织架构升级的思考。这不仅是“晴天时修屋顶”的一次调整，还是面向未来，对整个集团组织人才的一次升级。

在阿里内网，阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）的这篇讲话创下了高点击。这源于本月他在阿里青训营（青年干部培训营）上谈了对阿里最近组织架构升级的思考——今年11月底，阿里进行了一年一度的组织架构调整：阿里云升级为阿里云智能；天猫升级为“大天猫”，形成天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部三大板块；加强技术、智能互联网的投入和建设。

阿里内部人士对36氪评价说，最近的这次组织架构调整，不仅是“晴天时修屋顶”的一次调整，还是面向未来，对整个集团组织人才的一次升级。

36氪获得了张勇这次讲话的记录，分享给大家。

核心提示：学习“用人做事”，而不仅仅是“做事用人”；

要善于从后排把人往前拔，Leader要有不拘一格降人才的心态；

打仗不是协同，打仗是统一指挥；

战略重要性业务，必须“升格建制”；

真正完成创造性的工作，仅靠数字化的KPI肯定不行；

“组织、人才”是业务一号位的首要工作，而不是HR；

任何商业设计模式创新必须进行自上而下的组织设计；

以下是张勇分享的全文：

“组织”一定是业务一把手的首要工作，而不是HR。

作为领导者，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。组织设计不是HR的工作，而是业务一号位的首要工作。HR一号位配合业务一号位来完成组织设计和落地的执行。怎么样进行组织的设计、拆分、合并、目标设计，包括什么样的人在里面担任某个团队的Leader，充满了无穷的奥妙。

如何“用人做事”，而不是“做事用人”

2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面，天猫大本营当时在那边，他说逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。“做事用人”就是你把事情怎么做想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构怎么设计。

比如说口碑这个地面团队，大区按功能设，管销售，集团中台管营销和其他，还是说我全部落地，大区一把抓，从前面是销售、营销、运力、服务，这个设计是不一样的。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”？做事用人是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。越往后走，会接触到“用人做事”，这事儿怎么干你也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader，非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情，而不是说别人交给你20人，就是20人。你要想他们的职责怎么区分，哪三个人组成一个小组，谁当头，他负责的这个事情跟另一些人是什么关系。

我自己这几年的体会，用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。这两件事情都非常值得大家去体会。做事用人的核心，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好，来设计组织，这就是用人做事。用人做事和做事用人，跟整个组织今天的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长，因为经常你想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

组织调整不只是集团层面的调整，也不只是大的BG层面的调整，每个人都在运营一个组织，不同只是这个组织到底是由两万人组成、2000个人、200个人、还是20人组成。大家都面临排兵布阵的问题。仗怎么打，怎么样运筹帷幄、决胜千里，不仅要用策略，还要有排兵布阵，而排兵布阵就是从一个主管走向一个Leader最重要的变化。

这个过程中非常重要的是，无论用人做事、做事用人，最终人从哪儿来。人分两种，一种是他本身执行力非常强，你只要给他清晰的策略，你非常自信这个策略会work，而且这个人适合做这个事情，这就是“做事用人”。

另一种是，你相信他的策略，相信他的排兵布阵能力，你把这件事交给他展开，这个就是用人做事。但非常重要的是，大家一想，这对人的要求太高了，我找“做事用人”的人还容易找，我找“用人做事”的人，我哪儿去找。这就涉及到下面要讲的，如果这样，永远没有现成的人。

领导者要善于“从后排把人往前拔”

十年前，我从来不会想象我今天会跟大家讲这些，为什么？你经历了，从实战中学习，慢慢就有心得，就形成了自己的管理体系和方法论。只要每个人有学习能力，有悟性，愿意思考，都有可能。领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们怎么样善于从后排把人往前拔。很容易发生的情况是，团队下面五个人，每个人干一件事情，干得很好，五年以后、三年以后、两年以后，这五个哥们还在干同样的事情。我把这个问题抛给大家，大家既是这个问题的对象，又是需要去思考这个问题的人。晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6，他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

讲这句话，对一部分人有点早，对一部分人已经合适，但在我脑子里，没有合适不合适，今天所有人既是被栽培的对象，同时要想怎么栽培别人。你能培养出七段棋手，你就可以成为八段，你就有可能成为九段，不然业余初段一堆，但怎么样从业余初段长到业余四段，变成专业六段，靠的是实战。没有人天生是专业高段位选手。

在这之中，第一，每个人要去想，我在每个调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

这三个问题，你们都可以在这次调整当中找到各自的答案。为什么调整，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来。人不够，必须后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。这帮人在岗位上没干多久，也不算很老，但也不小了，上面还有五级，什么时候是个头，就跟改革开放高考一样，第一届1977年开始，到1997年，去银行一看，处长才四十岁，大家以前都经历过这样的事情。

要有不拘一格降人才的思考

今天大家是“用人”当中的人。我们需要尽可能让新一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大职责，这时候需要一点“不拘一格降人才”的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。

今天大家也要开始思考，你怎么去培养你下面的同事，如果你是M4，你怎么样让M3的人长起来，你多几个M3，多几个M4。一个M4能够管住四个M4，你不到M5才怪呢。当然这很难，比较接地气的说法，只要这个老板是M4，其他M4都不愿意来了，为什么？老板是M4，我没机会升了。但你能让别人来，还能让四个M4听你干，变成一个高效率的团队，说明你不是M4了，起码M5了。

这次组织架构调整要点：

第一，打仗不是协同，打仗是统一指挥。

今天只要我们面对一个突破性、开创性的业务，必须用统一指挥的思考，而不是用组织协同的方式来进行团队设计和生产关系设计。我们要避免用职能部门的协同，来完成开创性业务的进展，这是不可能的。什么叫做职能部门的协同？这个哥们管支付、那个哥们管物流、这个哥们管营销、这个哥们管运营，大家各自一个团队，你说你们协同吧，一起打一场仗，没有人当头，肯定不行。

在几个必须突破性进行模式创新的业务当中，必须进行从商业到供应链，到物流的完整闭环设计，只有这样才能打穿，也只有这样打穿，才有机会去沉淀具体场景的平台。平台肯定不是从天上掉下来的，第一天想做平台的，没有一个做成的。平台都是不知不觉中了头彩，做了一个平台。如果我们今天“言必称平台”，基本上做不成，为什么？你沉淀的核心能力是什么，这非常重要。

第二，作为战略重要性业务，必须“升格建制”。

对于一些相对年轻的Leader来讲，因为这个领域的重要性，我们必须升格建制。说白了，师长找旅长，他最多想师长的事情，尽管还是一个师长，但是搞成军级单位，他的想法立马不一样了，他就变成军长思考了。

所以今天把进口、IoT，天猫精灵所代表的面向消费者的智能硬件这样的团队直接向我汇报，尽管是事业部，但它是一个军级单位。这非常重要。真正要突破的领域，必须不惜一切代价，把这个局建起来，只有这样才有可能突破。

任何商业设计模式创新，必须进行自上而下的组织设计

今天只有在相对纯粹的用户领域的产品，有可能完成自下而上的突破。但在任何商业设计的模式创新上面，在0到0.5，0到1的基础上，完成最后1到100，必须进行组织设计。只有在用户产品侧，存在很多可能，我们要进行自下而上的创新。但在其它领域，非常重要的一点，从0到1要进行自下而上的创新。没有0到1的创新，那就是富二代创业。

历史上发生过很多这样的例子，我们有个非常前沿的想法，觉得是未来方向。但不是坚信这个方向的人去做，我们只是安排了一个团队去做，到底是他信还是那个做的团队信。

今天趁这个机会希望大家提醒自己，提醒你们的团队和周围的同事，真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI肯定不行。我知道大家都关心KPI，我们团队也有KPI，大家都说结果导向、KPI导向，KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，一个转化率，一个装机率，还是给我们的客户创造价值，这是每个人都要去想的。

我们很容易在一个具体的事情上想目标，比如有同学会说，我今年的KPI是DAU，我的目标是GMV，我们不惜一切代价搞到这个数字。但我们忘掉了这个数字背后的本源，为什么要设这么一个东西。组织要把它串起来讲，在整个目标设计上讲。

第一，要取得突破性进展，要尽量避免团队协同，把职能部门完全变成一个战斗单元的组成部分，而不是一个外来协作。

第二，云的战略，必须成为整个经济走向未来数字化经济的中台。阿里巴巴的云应该成为数字经济时代的云。我们的使命，是在数字经济时代，让天下没有难做的生意。怎么真正做到这点，靠的是广义的阿里巴巴云的体系。我们的云必须从大家现在熟悉的AAS层的物理基础设施，走向更丰富的产品矩阵，走向PAAS，在某些领域走向零售云。零售云是SAAS，是SAAS到PAAS到AAS的一体化方案、一体化服务。

我们完全具备这样的机会，走向物流云、金融云、营销云。但是捕捉和实现这样的机会，不能只靠今天一个云BG的团队，要把整个阿里的技术中台力量沉淀、广告业务的沉淀，阿里妈妈的沉淀，通过这个平台进行输出。

今天我们只完成了这里面的一步，就是让我们原来的技术中台跟我们的云能够结合。在这当中，怎么样能够真正增加云服务附加值，增加云服务的厚度，我们必须从智能上，必须从阿里其它服务的技术产品沉淀上找到机会，这就是今天把云和原来的技术中台合一的重要原因。

当然技术团队都知道，今天我们云业务的集群，从规模、供应链管理，从跟供应商的关系来讲，已经成为整个集团的主导。如果是这样，我们当然应该把业务部门、支持部门，更好地跟最大的业务场景合在一起，让他们支持好集团的其它业务，这是对于整个云的思考。

在整个变化中，菜鸟不能做成天猫的物流部，关键是继前几年的电子面单、智能物流这样的产品之后，菜鸟如何真正为物流产业提升效率、降低成本、带来价值，而这个服务是由数据和技术驱动的。整个变化中，真正能够把服务应用场景做成横向的赋能平台，这是我们的基本思考。

IoT对我们非常重要，今天我们花了几年开始沉淀出一些初步的智能硬件能力、供应链能力、工业设计、产品定义能力。但是我们需要不断扩大这样的能力，在IoT时代，很可能软件、硬件、操作系统是一体的。

不瞒大家说，作为集团CEO，我每年问自己两个问题，第一，今年我为集团找了哪几个人，记住关键词是“找”，不是“招”。第二，今年我为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。也许今年还很不起眼，还没法跟阿里妈妈、淘宝比，但可以看看有没有在鸡窝里开始孵几只小鸡。我们必须为未来准备新一代的领导者，为未来准备新业务。

过年是自我总结的时间。我就琢磨，去年我干了一些啥，忙忙碌碌的，又是双11。还要想想，现在集团还需要哪方面的人，还有哪些重要赛道是空的，数万亿级别的赛道还是有很多的，关键这些赛道如何能在经济体里融为一体，形成一个真正的业务矩阵，而不是几个独立的山头。

马云接班人张勇：有这3种特质的人，我一定重用

2018年11月22日，阿里巴巴宣布开办“102班”，在1000多名校友的见证下，马云、阿里巴巴集团CEO张勇，蚂蚁金服集团董事长井贤栋一起为“102班”揭牌。

“102班”，是阿里校友会的最新命名。在演讲中，马云给阿里校友提出了更高的期望：“希望未来中国的500个好公司中，有200个CEO来自于阿里巴巴”。

时至今日，阿里巴巴无论在人才数量还是质量上都堪称世界一流。据统计，阿里工号已经排到19万，而诸如滴滴出行创始人程维、唱吧CEO陈华等从阿里“毕业”的校友，更是在互联网江湖叱咤风云。

创业19年，从居民楼的“18罗汉”，到接近9万员工，阿里巴巴的人才观值得太多人学习与借鉴。

这篇文章，和你分享马云接班人、阿里巴巴集团CEO张勇的3点用人标准，某种程度上，也是这个时代里，每个人奋斗的方向。

- 01 -

不安分，能填坑

“体系内的国营企业或者说体系内不安分的人，在这里日子过得很好，但老想干点啥，到我们这儿来吧。”这是张勇在湖畔大学授课时说的一句话，“不安分”，是他选拔人才的重要标准。

阿里有一个员工叫孟白，称得上是“不安分者”中的典型。

有一次，他和几个同事一起吃火锅。吃到尽兴时，大家开始吐槽公司的招聘系统体验太差。于是他们一拍即合，准备重新做一遍，开发一个无纸化的招聘系统3.0。

折腾了四五个月，终于赶上招聘季前上线。他们非常激动，准备接受同事们赞赏的眼光。可是没想到，他们寄予极大希望的新版招聘系统非常不配合，当100人同时在线时就崩溃了。

孟白带着团队迅速展开扩容工作，一遍一遍进行调试，一遍一遍核查代码，几个人从中午忙活到夜晚3点，饭也忘了吃，终于把所有BUG解决完。

回忆起这件事时，孟白兴奋地说：“这种挖坑又填坑的事情，真是惊险又刺激。”

这就是张勇说的“不安分”：总想干点啥，总想搞点“大动作”，然后真的就召集一群人搞了起来。

在阿里，除了孟白这样没事就想“搞事情”的，还有另一种人“更不安分”。

有个叫做盖睿的员工，45岁才决定加入阿里巴巴。在此之前，他是万豪酒店的第一位本土行政总厨，已经是厨师圈内认可的高手了。

在原来的行业达到顶级水平后，他觉得自己还能干点更大的事。于是他加入到盒马鲜生团队，和一群比他年轻20多岁的年轻人混在一起。

决定加入阿里巴巴的时候，他的妻子还劝他：“就算跳槽，也应该找一个安稳的工作。”

他的年纪确实比较大，白头发也不少了。

但他的回答令人钦佩：“在这个年代，能做一个众人皆知的产品，能让大家享受“吃”这个过程，于我来说，实在有幸。”

平庸的人总能找到不做一件事的理由，而不安分的人总能看到更有意思的机会。在这个竞争激烈的时代，选择平庸迟早要被淘汰，只有那些跃跃欲试的人，才能赢得未来的船票。

- 02 -

敢担责，能扛事

张勇认为，管理更重要的是管人，是年轻干部的选拔、培养，要让他们担当更大的事情，承担更多的责任。

“敢担责”，是张勇选拔人才的第二个标准。这一点的具体表现，就是无条件接受调度。

去年三月，阿里全资收购大麦，“双儿”（阿里花名）响应组织号召进入了现场娱乐事业部，在阿里工作16年来，这是她的第8个岗位。

双儿是淘宝的早期创始人之一，当时的办公室还在居民楼，她负责运营，一做就做了8年。淘宝越做越大后，她的能力也愈发受到肯定，于是组织开始交给她更多的责任，用她自己的话说：

“我或转岗或被调派到口碑、阿里云、聚划算、淘宝规则、现场娱乐，哪里需要我就去哪里。作为一个老淘系人，不断把自己摔进新兴业务里。”

经过多年的磨练，双儿已经从刚毕业的小姑娘成长为一个能够独当十面的“扛把子”了。

对此，阿里花名为语嫣的同事曾这样评价她：“双儿此人，危急时能上战场、能扛事儿、能有结果。”

但是，16年做过8个岗位的双儿告诉大家：“老实说，这在阿里属于一般操作。”

双儿说的“一般操作”，没有谦虚。因为，阿里还有更狠的“招数”。

滴滴出行的天使投资人王刚，曾是阿里巴巴B2B公司的区域经理。

有一次，王刚手下的一个助手申请转岗销售员，但当时公司规定，当过两次助手就不能再做销售员。

王刚觉得这个销售员业绩突出，便向上级李琪申请特例，但李琪以“制度就是制度”为由拒绝了。

没想到这个助手直接写信给马云，马云自然是找到了李琪。李琪因此大怒，又叫来王刚，让他回放和销售员的对话录像，一句一句地“对质”。

最后李琪发现，有一句话存在诱导员工找马云讨说法的倾向，王刚当即被降级罚款，理由是“责任上交”。

一句话说错，直接降级，罚款6个月，这个代价非常惨痛。但仔细想，你会发现这个决定背后的合理之处：

身处一个岗位，你就必须尽到自己最大的责任，如果你抱着侥幸心理，把责任推给别人，这不仅影响到组织的效率，更耽误了自身能力的精进。

一个没有责任感，不敢担当的人，只能做一个轻飘飘无声的追随者，永远不可能成为领导者。若想成大器，最重要的品质，就是敢担责任。这一点，不止是阿里巴巴的标准，也是所有企业的标准。

- 03 -

主动拥抱别人

主动成就他人

接受《中国企业家杂志》采访时，张勇告诉记者：“判断一个员工是不是‘阿里’，不能看他喊不喊口号，讲不讲黄段子，甚至也不看他进入阿里的时间长短。（而要）看这个人有没有阿里味。”

“阿里味”这个词，听起来很抽象。张勇解释说：

“其实就是两点：第一这个人必须善良，第二，愿意主动先相信别人一点。

这很难，因为人性就是这样，在陌生的环境面对陌生的人，（心里）总是会说‘先看看怎么样，你和我示好了，我就和你好一点’。

（但融入阿里的关键是）要主动把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱一下别人。”

主动拥抱别人，换句话说，就是主动成就别人。在一个组织里，如果每个人都能想着去成就别人，这个组织就会越发壮大，而身处这个组织的每个人也会反过来受益。

财经作家梁宁讲过一个故事，堪称张勇这段话最好的注脚：

阿里的两个主管争一块业务，争了半天没有结果，谁都舍不得放弃。主管HR的副总裁王民明知道这件事后，找到其中一个在阿里干了5年的同事说：

“你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。”

听完这番话，这位“老同事”愣了一下，干脆地说：“我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。”

做到这一点，才符合张勇所说的“阿里味”。

这种为了同事的发展，主动牺牲个人利益的文化，在阿里成立之初就有所显现。

早期阿里巴巴B2B公司的老同事都有照顾新人的习惯，时任总经理俞朝翎曾说：

“如果老人、新人碰到同一家客户，老人会主动把这个客户让出来。这是不成文的规定。你是新来的人，我就帮你。你签不下来的单我帮你签，提成也归你，让你有信心。”

如果张勇说的“阿里味”能够给我们什么收获，最重要的可能是：不要吝啬于成就别人，只有你成就别人，别人才会成就你。而聪明的人都深知，成就别人到最后，恰恰是成就了自己。

德国作家赫尔曼·黑塞在其名著《在轮下》里写道：“面对呼啸而至的时代车轮，我们必须加速奔跑。有时会力不从心，有时候会浮躁焦虑，但必须适应。它可以轻易地将每一个落伍的个体远远抛下，碾作尘土，且不偿命。”

在这个瞬息万变的时代，每个人唯有不断努力地奔跑，才能留在原地。而如果你想要超过别人，则需要更多优秀的品质。

当我们还不知道怎样跑得更快时，多看看这个世界上最优秀的一群人是怎样工作的，跟着他们的脚步不要落下，甚至超过他们，或许是成长路途中性价比最高的方式。